Phát triển bản thân trước khi phát triển công việc kinh doanh, nguyên lý Peter.

Phát triển bản thân trước khi phát triển công việc kinh doanh, nguyên lý Peter.

Rất nhiều chủ doanh nghiệp đi lên từ người làm tốt một nghề nghiệp nào đó: Ví dụ: Bác sĩ giỏi ra lập phòng mạch tư, kinh doanh giỏi ra mở công ty riêng, thợ ảnh giỏi ra mở tiệm ảnh viện riêng,…Rồi đến khi gặp thất bại họ vẫn không hiểu tại sao họ lại thất bại. Lý do đơn giản đó là họ được học, được đào tạo, được luyện tập để làm nghề tốt chứ không phải làm quản lý tốt, vì vậy khi họ vẫn sử dụng các kiến thức cũ, những cách làm cũ để ngồi vào 1 vị trí mới sẽ không hiệu quả và dần đi vào bế tắc. Các nhân viên giỏi chuyên môn được nâng lên các vị trí cao hơn và bị tắc trong vị trí đó không thể lên được và làm việc không hiệu quả trong vị trí mới, ảnh hưởng không nhỏ tới đội nhóm và chính họ.

Để giải thích chi tiết hiện tượng này, chúng ta cần nghiên cứu về nguyên lý Peter, đây là một nguyên lý trong kinh tế học, tâm lý học,…

Nguyên lý Peter là một lý thuyết trong quản trị doanh nghiệp nói chung được tạo ra bởi nhà giáo dục Laurence J. Peter và xuất bản năm 1969. Nguyên lý này cũng có một phiên bản nữa áp dụng riêng cho ngành Phát triển phần mềm, tuy nhiên hôm nay chúng ta sẽ tạm bỏ qua phiên bản này bởi theo tôi thì nó không có liên hệ gần gũi lắm với bản gốc. Nhân dịp bài viết này trùng với lịch review trình độ nhân lực của công ty, tôi nghĩ rằng Nguyên lý Peter sẽ rất hữu ích cho các bạn hiện đang giữ một vị trí ổn định trong công việc của mình và muốn có một bước tiến mạnh hơn trong thời gian sắp tới.

Nguyên lý Peter được rút ra từ sự quan sát chung và được phát biểu một cách rất mơ hồ như sau:

“Anything that works will be used in progressively more challenging applications until it fails.”

Tạm dịch: “Bất cứ thứ gì đã hoạt động tốt thì sẽ được tiếp tục sử dụng để làm những việc khó hơn, cho đến khi nó thất bại.”

Theo wiki: "Cho rằng trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực của mình. 
Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa,
 và từ đó họ không thể thăng tiến hơn nữa."

Khá là khó hiểu phải không? Tôi sẽ cho bạn một ví dụ ngay sau đây:

Chẳng hạn bạn có một con dao bấm nhỏ. Bạn dùng nó để gọt hoa quả và nó làm việc đó rất tốt. Bạn cảm thấy con dao bấm thật là tiềm năng và nghĩ rằng mình có thể tận dụng một thứ tiện dụng như con dao bấm này để làm nhiều việc khác. Sau đó bạn tiếp tục dùng nó để cắt thịt nướng khi đi phượt, mở lon sữa đặc, vặn ốc vít, cắt tiết gà… tất cả những việc đó đều được hoàn thành xuất sắc chỉ với một chút cố gắng. Bạn rất tự hào về con dao bấm của mình. Một ngày nọ, bạn quyết định dùng mũi dao để nhổ một cây đinh cắm sai chỗ trên tường và bạn tự tin rằng công cụ toàn năng trong tay mình có thể dễ dàng làm việc đó. Nhưng sau một hồi cố gắng, bạn không những không thành công trong việc nhổ chiếc đinh ra khỏi bức tường mà con dao bấm của bạn còn bị mẻ ở ngay mũi dao. Bạn cực kì thất vọng về khả năng của con dao bấm và bởi vì nó đã bị mẻ, bạn cảm thấy chán nản và không còn muốn sử dụng nó nữa.

Trường hợp trên đây chính là một ví dụ điển hình của Nguyên lý Peter, với “con dao bấm” đại diện cho “bất cứ thứ gì“, việc “gọt hoa quả” đại diện cho thông tin “đã hoạt động tốt“, những việc “cắt thịt nướng khi đi phượt, mở lon sữa đặc, vặn ốc vít, cắt tiết gà” đại diện cho “những việc khó hơn” và sự “không thành công trong việc nhổ đinh” chính là đại diện cho “khi nó thất bại“. Nguyên Lý Peter chỉ ra rằng con người có xu hướng sử dụng cùng một công cụ cho nhiều tác vụ từ dễ đến khó và chỉ dừng lại khi công cụ đó thất bại. Tác giả Peter cũng ghi chú rằng con người có một sự thúc giục mãnh liệt trong việc sử dụng đi sử dụng lại một thứ đã từng hoạt động hiệu quả trước đó, cho dù biết trước rằng thứ đó có thể không phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. “Thứ đó” bao gồm cả công cụ, phương pháp và nhân lực nói chung.

Nguyên lý Peter trong quản lý nhân sự

Tới đây bạn có thể thắc mắc: Thế thì liên quan quái gì đến những vấn đề công sở?

Well, tôi sẽ trình bày với bạn ngay bây giờ đây. Peter chỉ ra rằng, trong quản trị doanh nghiệp, việc đánh giá tiềm năng thăng chức của nhân viên thường dựa trên thể hiện của nhân viên đó đối với công việc hiện tại. Điều này cuối cùng sẽ đưa đến kết cục là họ (những nhân viên này) được thăng lên cấp bậc cao nhất trong kĩ năng và tiềm năng của họ và sau đó là lên những chức vụ mà họ không có khả năng đảm nhiệm. Từ đây, nhân viên này sẽ không còn bất cứ cơ hội thăng tiến nào nữa bởi họ đã chạm tới mức trần của sự nghiệp trong công ty đó.

Một ví dụ đơn giản: Bạn là một Developer tài năng và có kiến thức sâu rộng về kĩ thuật cũng như thường xuyên trau dồi để bắt kịp xu hướng công nghệ. Bạn bắt đầu sự nghiệp ở vị trí Dev 1 (thấp nhất) ở Fsoft và liên tục trong 5 năm bạn đạt đến Dev 4 (cao nhất). Vì được sếp tín nhiệm, bạn trở thành PM của một dự án nhỏ (PM 1 – thấp nhất) và tiếp tục thành công khi dần nhận được những dự án quan trọng và phức tạp hơn (PM 3 – cao nhất). Vấn đề là, bạn bắt đầu nhận thấy ngoài khả năng code và làm chủ công nghệ cực tốt ra thì bạn không hề có kĩ năng quản lí, cũng như bạn thích làm việc một mình và không giỏi giao tiếp, bạn thường xuyên né tránh teambuilding và luôn tận dụng thời gian OT để làm việc hiệu quả hơn khi tất cả đã ra về. Bạn gần như đã đạt đến đỉnh cao của sự nghiệp nhưng đỉnh cao này không phải là hướng đi lý tưởng với khả năng của bạn. Ở đây bạn có 2 lựa chọn: (1) vì đang có sự tín nhiệm rất lớn của cấp trên, bạn có thể một bước lên chức Vice BuL (tương đương phó giám đốc chi nhánh) hoặc (2) bạn từ bỏ tất cả gánh nặng của việc quản lí để quay về làm Technical Leader (dưới quyền của PM). Tất nhiên, bạn không có lí do gì để từ bỏ khoản tiền lương tốt hơn hẳn ở vị trí Vice BuL ngoài việc có khả năng rất cao là kĩ năng quản lí và giao tiếp tồi của bạn sẽ đưa cả doanh nghiệp vào bế tắc và sự nghiệp của bạn chắc chắn sẽ đi chạm trần ở mức độ này.

Bạn có thể thấy, điểm chung giữa vị trí Dev và vị trí PM là không nhiều, cũng như giữa PM và BuL là một trời khác biệt, tuy nhiên chúng lại được xếp chung trên một thang đánh giá. Bạn làm Dev tốt thì bạn sẽ dc lên PM và PM tốt sẽ lên Vice BuL. Bạn không có nhiều lựa chọn. Nếu bạn chọn trở thành Technical Leader thì đó sẽ là điểm dừng trong sự nghiệp của bạn bởi vì sau Technical Leader thì không còn chức danh nào khác. Bạn bị kẹt và buộc phải chọn con đường rộng mở hơn cho dù bạn biết nó không hợp với bạn. Từ vị trí PM 1 trở đi trong ví dụ này được gọi bằng thuật ngữ “level of incompetence” (cấp độ không đủ năng lực)

Nhiều bạn đã đi làm thường thắc mắc: Tại sao công ty tôi lại quá hỗn loạn? Tại sao dự án của tôi lại không có quy trình? Tại sao các member team tôi không có sự gắn kết? Tại sao chính sách của công ty lại kém hiệu quả?… Thì tôi xin trân trọng trả lời các bạn rằng đó là bởi vì người chịu trách nhiệm quản lí, tức là sếp của bạn, đã rơi vào một “cấp độ không đủ năng lực” do sự thúc đẩy của Nguyên lý Peter và bởi thế sếp của bạn thiếu vắng những kĩ năng cần có để thực hiện công việc của mình. Phần lớn các công ty, thay vì phỏng vấn ứng viên để đặt vào các vị trí quản lí thì lại chọn trong số các nhân viên giỏi nhất trong các lĩnh vực khác nhau để trở thành quản lí. Một Best Sales Employee trở thành Sales Manager hay Sales Director là chuyện bình thường ở huyện. Không ai quan tâm đến việc người nhân viên này không có năng lực quản lí hay không thể chịu trách nhiệm cho tầm nhìn của công ty mà chỉ giỏi lẻo mép và chiêu trò để bán được số lượng sản phẩm nhiều nhất mà thôi.

Bạn cũng có thể thắc mắc rằng: Như vậy thì chỉ cần chọn những nhân viên có đủ năng lực dành cho vị trí đó là được chứ gì?

Well, không đơn giản như vậy đâu. Peter cũng gợi ý rằng, dần dà theo thời gian, mọi vị trí cao đều sẽ được đảm nhiệm bởi những nhân viên không có khả năng thực thi những nghĩa vụ được giaonhưng bằng cách nào đó vẫn sẽ được hoàn thành bởi những nhân viên cấp dưới mà chưa chạm đến “cấp độ không đủ năng lực” của bản thân, và bởi thế nên đó không bao giờ trở thành vấn đề cần phải được giải quyết cấp thiết trong công ty. Rất rất khó để giáng chức hay hạ cấp một nhân viên đã đạt đến chức vụ quản lý trong khi dù khó hay dễ thì cấp dưới của họ cũng đã phải cố gắng 120% khả năng để làm tròn nhiệm vụ của cấp trên. Peter cũng ghi chú rằng sự thiếu năng lực không phải bởi vì những kĩ năng được yêu cầu ở vị trí đó ở cấp độ cao hơn hay khó khăn hơn mà bởi vì chúng quá khác biệt so với kỹ năng họ có hoặc so với công việc trước đó của họ. Rõ ràng, từ việc ngồi một chỗ để lập trình đến việc giám sát, hỗ trợ và quản lí đội phát triển phần mềm hơn 30 người là một trời một vực. Hiếm có nhân viên nào có thể giỏi cả 2 thứ đó và thậm chí nếu họ có giỏi cả 2 thứ đó thì họ cũng chỉ thích làm 1 trong 2 thứ.

Thay vì thăng chức cho một nhân viên trẻ đầy tiềm năng và phù hợp với vị trí, thì một người quản lý kém năng lực sẽ bỏ qua hoặc có ấn tượng xấu với với họ bởi vì anh ta cho rằng họ đang cố ý “lấn hàng” và không tôn trọng hệ thống cấp bậc. Ví dụ, một QA (Quality Assurance – Quản lý chất lượng) đã bắt đầu làm việc trong công ty từ lúc mới thành lập thì đương nhiên phải được lên cấp lãnh đạo đầu tiên so với tất cả các QA khác, cho dù người này hoàn toàn không có năng lực lãnh đạo. Một QA mới gia nhập công ty được 1 năm thì nhất định phải chờ tất cả “tiền bối” của mình lên chức trước, không cần biết cô ta giỏi đến mức nào hay có tố chất quản lý tới đâu. Và quan trọng là, một khi bạn đã làm việc ở công ty với vai trò QA thì bạn buộc phải đi từng bước để trở thành Team Leader, rồi PM thì bạn mới có cơ hội tỏa sáng năng lực quản lí của mình, còn trước đó, bạn sẽ vẫn phải chịu đựng những vị sếp tồi hoặc không có kĩ năng quản lý, hoặc không hề quan tâm tới việc quản lý.

Đừng đánh cược rằng những nhân viên xuất sắc nhất của bạn cũng sẽ thành công ở vai trò mới.

Đã hơn bốn thập kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter và Raymond Hull đặt tên cho một lỗi trong quản lý nhân tài là “Nguyên tắc Peter”. Quyển sách của họ đặt ra một góc nhìn hài hước về cấu trúc công ty để giải thích việc những người không đủ năng lực được đề bạt vào những vị trí không phù hợp với họ. Vấn đề là, khi bạn làm việc cho một người (hoặc là người đó), điều đó không vui vẻ chút nào. Làm sao để bạn tránh được việc trở thành nạn nhân của Nguyên lý Peter?

Có người cho rằng các đồng nghiệp không đạt được tiềm năng cao nhất của mình là những người đảm nhận phần việc của những người khác, và rằng cấp dưới phải thông thạo chiến thuật “quản lý cấp trên” để phá vỡ ảnh hưởng của các quản lý không đủ năng lực.

Bạn sẽ nghĩ rằng sau nhiều năm sẽ có ai đó phát hiện ra phương thức để tránh hay loại bỏ vấn đề. Những người ở độ tuổi 20 khi quyển sách này xuất bản giờ đã nghỉ hưu – họ đã hoàn thành sự nghiệp của mình nhờ vào nguyên lý này. Nó được dạy tại các trường kinh doanh, nhưng rõ ràng là bài học được học nhưng chưa thuộc lòng. Người ta thường đặt cược rằng “điều đó sẽ không xảy ra lần này.”

Có hai tình huống mà Nguyên lý Peter thường nảy sinh nhất:

  • Được thăng chức làm quản lý từ vị trí nhân viên sản xuất giỏi nhất hay kỹ sư tài năng nhất
  • Chuyển tiếp từ một người đóng góp cá nhân lên vị trí lãnh đạo nhóm hay quản lý

Thất bại #1. Các nhân viên xuất sắc nhất thiếu các kỹ năng cần thiết (hoặc tiềm năng để phát triển chúng) để được thăng tiến.

Viễn cảnh thứ nhất có thể là một câu sáo quen thuộc trong kinh doanh, nhưng trong khi vấn đề vẫn tồn tại, chúng ta sẽ tiếp tục chú ý đến nó. Điều đó hiển nhiên như việc xem một cảnh hay một bộ phim kinh dị – nhân vật chính sắp mở cửa – phía sau đó có một con quái vật đang rình rập. Chúng ta nghĩ rằng “Đừng bước vào đó!” nhưng dĩ nhiên họ sẽ vào. Mọi người biết là sai nhưng họ vẫn sẽ làm.

Khi người ta giỏi việc họ làm, ta sẽ dễ cho rằng họ có thể tiếp tục làm việc ở vị trí cao hơn, phát triển các khả năng của họ, đạt đến cấp độ mới trong tiềm năng của họ. Nhưng điều mà người ta thường xem nhẹ chính là cách nghĩ tiềm năng là vô hạn. Thay vào đó, khả năng tự nhiên của một số người chỉ phát triển đến một giới hạn nào đó. Không thể nói rằng các kỹ năng và hành vi mới không thể học hay phát triển được nhưng phải phát hiện được thời điểm khi chúng vẫn chưa hiện diện để bạn không đề bạt quá sớm và mạo hiểm.

Bạn không chỉ mất đi nhân viên bán hàng giỏi nhất mà còn mất đi năng suất và động lực của nhóm làm việc khi phải tìm kiếm, lực chọn và tuyển dụng thay thế cho người quản lý đã chọn sai. Chi phí cơ hội bị mất mát có thể lớn hơn rất nhiều.

Thất bại #2. Những người cống hiến cá nhân thiếu lối tư duy để thay đổi từ “tôi” sang “chúng ta”

Tình huống thứ hai ít sáo rỗng hơn nhưng lại khá phổ biến: những người đóng góp cá nhân lớn chuyển sang vai trò đóng góp cho đội hay nhóm làm việc mà trong đó họ phải thay đổi tư duy từ “tôi” sang “chúng ta”. Bản chất của việc phân cấp trong quản lý là để các lãnh đạo chịu trách nhiệm một nhóm cấp dưới gồm nhiều người hơn. Bên trong cấu trúc cấp bậc này có quản lý, nhóm và các cá nhân khác.

Khi một người đóng góp cá nhân được khai thác để đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, sự thay đổi sẽ dễ dàng nếu họ sẵn sàng và có thể lãnh đạo những người khác. Nhưng đối với một số người, nhiệm vụ này lại là một thách thức khó khăn. Một người đóng góp cá nhân thành công biết mình chịu trách nhiệm làm gì, có thể hoàn thành các nhiệm vụ như mục tiêu đề ra và đúng thời gian và quản lý tốt bản thân. Việc mở rộng vai trò chịu trách nhiệm cho những người khác và công việc của họ hoàn toàn xa lạ với họ. Họ có thể không thích bảo người khác phải làm gì hoặc tệ hơn, họ bó buộc vai trò mới của mình quá chặt và chỉ huy các đồng nghiệp vào chỗ chết. Họ thích tự mình làm các nhiệm vụ và không thoải mái khi chia sẻ công việc hay giao trách nhiệm cho những người khác vì điều đó buộc họ phải từ bỏ quyền kiểm soát (hoặc họ không chịu chấp nhận điều đó).

Điều này không có nghĩa là người đó ích kỷ, nhưng thể hiện rằng họ chưa phát triển khả năng để quản lý người khác và tận dụng được sức hút lãnh đạo của mình.

Bạn có thể ngăn ngừa nguyên lý Peter bằng cách nào?

Đừng đặt cược vào việc quản lý nhân tài và việc đề bạt mà khiến bạn mắc phải nguyên lý Peter, Thay vào đó, hãy dành thời gian để đảm bảo rằng bạn chọn đúng người vào đúng vị trí cho bạn và cho họ.

1. Đảm bảo rằng người đó có nguyện vọng và khuynh hướng trở thành lãnh đạo

Nếu họ không có khuynh hướng đó, đừng ép buộc họ, thay vào đó hãy tạo ra còn đường nghề nghiệp để tối đa hóa cống hiến của họ và nhận được những thành tích mà họ tạo dựng được.

Và nếu họ không có nguyện vọng làm lãnh đạo, đừng bắt buộc họ – có thể họ chưa sẵn sàng hoặc đã biết rằng họ không thích hợp làm việc đó. Một số người bẩm sinh là những người đi theo một lãnh đạo và họ hài lòng với vai trò đó. Sử dụng các bài đánh giá để giúp xác định những nhà lãnh đạo nhiều tiềm năng ở giai đoạn đầu và giúp họ phát triển để khi cơ hội thăng chức cho họ đến thì họ sẵn sàng và bạn tự tin với quyết định của mình.

2. Đừng cho rằng mọi người biết cách lãnh đạo 

Đặc biệt đối với những người lần đầu tiên làm quản lý, hãy đưa cho họ các phản hồi khách quan và đào tạo họ từ sớm và thường xuyên. Nếu họ dễ dàng chuyển tiếp vào vị trí mới, bạn có thể nhìn về tương lai để biết cách bạn có thể giúp họ mở rộng kỹ năng lãnh đạo để sẵn sàng cho các tình huống lớn hơn trong tương lai. Nhưng hầu hết các quản lý mới sẽ học được nhiều từ việc đào tạo hơn là khi bị quăng vào giữa bầy sói chỉ để biết rằng họ sẽ thất bại nặng nề.

Lý giải Nguyên lý Peter từ cơ chế của Hệ thống phân cấp trong các công ty:

Hệ thống phân cấp là một trong những cách tổ chức phổ biến nhất của các công ty, trong đó công việc được sắp xếp theo một hình kim tự tháp với nhiều nhân viên thực hiện một số lượng lớn các công việc chuyên môn cụ thể, trên đó là những người giám sát, người quản lý và cứ như vậy cho đến đỉnh của kim tự tháp là Giám đốc điều hành, Tổng giám đốc và Chủ tịch hội đồng quản trị.

Nhiều công ty thích thúc đẩy sự thăng tiến bên trong hệ thống cấp bậc của họ. Ưu điểm của phương pháp này là các nhân viên cũ trong hệ thống cấp bậc từ lâu đã quen thuộc với các công việc nội bộ của công ty và có một hiểu biết rõ ràng về mục tiêu và hướng đi của công ty.

Tuy nhiên, Nguyên lý Peter cho thấy có một vấn đề với hệ thống thăng tiến nội bộ như vậy.

Khi một nhân viên liên tục thăng tiến, anh ta sẽ dần dần buộc phải đảm nhiệm những vai trò nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình, cuối cùng trở nên hoàn toàn bất lực. Ví dụ một người thiết kế web đã thực hiện rất tốt công việc và trở nên nổi trội trong vai trò của mình, như một phần thưởng cho sự cố gắng cũng như năng lực làm việc anh ta được thăng chức lên làm Giám đốc bộ phận Digital Marketing. Ở vị trí mới, anh ta bỗng trở nên lúng túng. Kỹ năng về thiết kế web đúng là rất hữu ích cho công việc mới này, nhưng anh ta lại không biết phải giải quyết ra sao với các nhiệm vụ bổ sung như SEO, tiếp thị trực tuyến, truyền thông mạng xã hội, tuyển dụng và sa thải nhân viên, cân đối ngân sách…

Và khi một nhân viên đã đạt đến vị trí mà anh ta không còn đủ năng lực để làm tốt, con đường thăng tiến của anh ta kết thúc. Mặc dù không thể thăng tiến nhưng trong hầu hết trường hợp anh ta sẽ vẫn giữ nguyên (nói cách khác là “mắc kẹt”) chức vụ của mình, hiếm khi bị giáng chức hoặc sa thải trừ khi biểu hiện của anh ta quá mức tệ hại – theo cách nói của Peter là “những kẻ siêu-không-đủ-năng-lực”. Đa số những người đã đi đến cuối con đường thăng tiến của mình sẽ tìm cách che đậy sự bất lực của họ và dành nhiều thời gian để làm việc đó.

Một vấn đề nguy hiểm kéo theo là những người quản lý không đủ năng lực sẽ đưa ra những quyết định không đủ năng lực – trong đó bao gồm cả những quyết định bổ nhiệm. Kết quả là tầng lớp quản lý sẽ ngày càng được lấp đầy bởi những người thiếu năng lực.

Những cách lý giải khác của Nguyên lý Peter:

Một lời giải thích khác được đưa ra bởi Edward P. Lazear, một nhà lý thuyết ở Trường kinh doanh Đại học Stanford. Thay vì đổ lỗi cho hệ thống phân cấp và các nhà quản lý, lời giải thích của Lazear bổ sung thêm một khía cạnh chưa được nhắc đến là trách nhiệm của các nhân viên.

Trong bài báo của mình “Nguyên lý Peter: Một lý thuyết về sự suy giảm”, Lazear đã giải thích rằng một số nhân viên xảo quyệt luôn tìm cách thao khống hệ thống khen thưởng để được thăng chức. Một nhân viên luôn hướng về mục tiêu thăng tiến để đạt được một vị trí làm việc tốt hơn, tiền lương nhiều hơn, địa vị cao hơn sẽ nỗ lực làm việc. Sau một thời gian dài làm việc không mệt mỏi, nhiều khả năng anh ta sẽ được thăng chức đến vị trí mà trước kia mình mong muốn. Một khi mục tiêu đã đạt được, các nhân viên sẽ tự cho phép bản thân mình nghỉ ngơi và thư giãn.

Từ góc nhìn bên ngoài, sự thăng tiến rõ ràng đã kích hoạt cho hiện tượng suy giảm của các hoạt động trong công việc.

Điều tương tự cũng xảy ra trong hoạt động tán tỉnh của con người. Khi một người đàn ông tìm thấy một người bạn đời tiềm năng, anh ta sẽ giành nhiều thời gian và năng lượng để tán tỉnh cô gái, đặc biệt cố gắng để làm cho bản thân mình xuất hiện một cách hấp dẫn và thú vị. Nhưng một khi cam kết đã đạt được (cô gái bằng lòng trở thành người yêu của anh ta), số lượng thời gian và năng lượng dành cho việc gây ấn tượng cho cô gái đó bắt đầu suy giảm. Không chỉ ở đàn ông, hiện tượng này cũng xảy ra tương tự ở phụ nữ. Khi mối quan hệ yêu đương trở nên gắn bó, các cô gái cũng ít trang điểm hơn trước mặt người yêu.

Nguyên lý Peter ứng dụng vào các công ty khởi nghiệp:

Sự bùng nổ của công nghệ bắt đầu từ những năm 1990 đã tạo ra một mô hình kinh doanh mới, các công ty khởi nghiệp (start-up company) – một loại hình công ty được hình thành một cách nhanh chóng với chi phí và kích thước nhỏ gọn. Nhưng sự thật đã chứng minh rằng: ngay cả các công ty start-up cũng chịu ảnh hưởng của Nguyên lý Peter.

Trong bài luận của mình “Nguyên lý Peter của sự đổi mới”, Nitin Borwankar đã áp dụng Nguyên lý Peter vào khía cạnh đổi mới. Ông đề xuất rằng một công ty trẻ sẽ có nhiều không gian để đổi mới, sản xuất nhiều ý tưởng mới và nâng cấp nền tảng cũ. Tuy nhiên khi một công ty start-up đạt được thành công, tất cả các nguồn lực và năng lực của công ty lúc này sẽ gắn liền với một mô hình cụ thể. Tại thời điểm đó, sự đổi mới trở nên trì trệ và đồng nhất. Cơ chế này tương tự với hiện tượng các nhân viên trở nên lười biếng và trì trệ khi đạt tới được vị trí mong muốn của mình.

Khi công ty start-up trở nên trì trệ, những người mong muốn sự đổi mới sẽ ra đi và thành lập công ty riêng của mình, và bắt đầu một chu kỳ đổi mới – trì trệ tiếp theo.

Vậy thì Nên tuyển dụng người có năng lực vào vị trí quản lý, lãnh đạo hay ưu tiên những người trong hệ thống công ty lên?

  • Vingroup: Đào tạo các cấp nhân viên đi từng bước từ thấp đến cao, và họ rất thành công.
  • Alibaba: Phó chủ tịch phụ trách logistics của Alibaba hiện nay (bà Wenhong Tong) từng là 1 cô lễ tân không kinh nghiệm, không bằng cấp.

Vậy thì rõ ràng phải có cách nào đó để vượt qua quy luật Peter và thành công trong việc bổ nhiệm nhân sự từ thấp tới cao?

Những cách cụ thể để vượt qua quy luật của Nguyên lý Peter:

– Cách tốt nhất để đối phó với Nguyên lý Peter trong công ty là xây dựng một chính sách hạ chức mà không đi kèm với sự kỳ thị hay trừng phạt. Một nhân viên nếu cảm thấy không thể làm việc tốt ở chức vụ hiện tại sẽ được cho phép trở về một trong những vị trí trước kia của mình mà anh ta thấy có thể cống hiến tốt nhất cho công ty. Để làm được điều này, một người lãnh đạo đã đưa ra những quyết định yếu kém buộc phải thừa nhận sai lầm của mình. Đây là điều mà trước giờ vẫn hiếm khi được nhìn thấy ở những người nắm giữ vị trí cao trong hệ thống phân cấp.

– Xây dựng hệ thống game hóa và áp dụng chính sách đảm nhận vị trí cao hơn thử nghiệm: Khi nhân viên đạt đủ các điểm số cần thiết, họ sẽ được thử việc trong vị trí cao hơn trong vòng 1-3 tháng. Sau đó tiếp tục đánh giá và chấp thuận vị trí hoặc để nguyên vị trí cũ đang làm tốt trước khi được nâng hạng.

– Cho phép nhân viên từ chối sự thăng chức một cách thoải mái nếu anh ta cảm thấy mình không đủ khả năng để đảm nhận vị trí công việc mới.

– Một giải pháp khác là khen thưởng nhân viên bằng cách tăng lương nhưng không thăng chức. Nhiều nhân viên muốn thăng chức không phải vì uy tín hay chức vị mà chủ yếu vì tiền lương. Nếu công ty sẵn sàng trả tiền nhiều hơn cho các nhân viên làm việc giỏi, tác hại của Nguyên lý Peter có thể được ngăn chặn, nhân viên nhận được nhiều tiền lương hơn đúng như mong muốn của họ mà vẫn đảm nhận công việc ở vị trí mà họ thực hiện xuất sắc nhất.

– Với những nhân viên ưa thích thăng chức nhưng không đủ năng lực, có thể cho anh ta một chức vụ cao hơn nhưng ít quyền lực hơn. Bằng cách này, anh ta vẫn cảm thấy bản thân mình quan trọng nhưng ít có khả năng can thiệp vào công việc của công ty.

– Nếu nhân viên không có khuynh hướng mong muốn trở thành lãnh đạo, đừng ép buộc họ. Thay vì thế, hãy tạo điều kiện để họ có thể phát triển nghề nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn của mình.

– Đừng thăng chức nhân viên một cách quá nhanh, hãy theo dõi họ một thời gian để xem họ có làm tốt công việc ở vị trí hiện tại hay không.

– Đào tạo nhân sự theo từng cấp độ để họ đủ khả năng đáp ứng vị trí trước khi nhận nhiệm vụ mới.

– Phát triển bản thân trước khi phát triển công việc kinh doanh.

Để nhận tư vấn cụ thể cho các giải pháp về nhân sự và game hóa doanh nghiệp. 

Vui lòng gửi email về: huy.smartbusiness@gmail.com

Phù hợp cho các công ty có trên 30 nhân viên và gặp vấn đề về quản lý nhân sự.

 

 

Post Author: nguyenquanghuy